MOTIVOS NO ES MOTIVACIÓN

Ya está bien de ir tan rigidos y académicos a la hora de diseccionar las formas de emprender o no emprender desde las entidades sociales. Ya volveremos sobre ellas.

Recientemente he podido leer el libro "El libro negro del Emprendedor" de Fernando Trias de Bes... Si, de los Trias de Bes de toda la vida.( Editorial Empresa Activa )

Me ha parecido que ha logrado lo más dificil, en publicaciones de este tipo, que es simplificar al máximo y hacer muy amena y fácil la lectura y resumen de las causas de porqué la gente fracasa al emprender..

Sin duda, lo mejor para mi es como explica desde el inicio que motivos para emprender no es lo mismo que motivación.

Una persona puede tener motivos para crear una empresa pero no estar motivado para ello. Esta distinción lo es todo. Muy gráficamente Trias de Bes explica como conoció a un bonbero y le pregunto ¿ Por qué te hiciste bombero? El bombero le miró y le dijo "un bombero siempre ha querido ser bombero, es lo más, la adrenalina sube al máximo, podemos entrar en un fuego o un derrumbe y ayudar a los demás. No concibo otra cosa y mis compañeros tampoco. Trabajé de maestro mientras lograba ser bombero pero cuando lo logré, lo dejé y aquí estoy". No podía explicar más ni falta que hace.

Otro caso es el de un conocido empresario cuyo padre tuvo que vender sus propiedades para pagar a sus trabajadores por el cierre de la empresa. Este empresario decidió que iba a recuperar cada terreno y propiedad del padre antes de que falleciera y se hizo empresario y lo logró.En el último año de vida de su padre lo logró.

Motivos no es motivación. Lo importante no es porqué montamos empresas. Lo importante es si existe la fuerza interior para aguantar todo el proceso de impulso a la hora de montarla.

De hecho suele ocurrir y pasa que los mejores empresarios no son buenos gestores. Como dijo hace poco el creador de panda software..." un día me di cuenta de que era un buen empresario y un mal gestor. Ese día contrate a uno y desde entonces nos va fenomenal". Y es que es así!

Motivos no son motivación.

Pero las excepciones confirman la regla!!!!
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V. ALIANZA ENTRE TERCER SECTOR Y CAPITAL PRIVADO

Las entidades no lucrativas o del tercer sector a menudo no tienen recursos y si los tienen son escasos y no suelen poder afrontar proyectos emprendedores que vayan más allá de la microiniciativa y descartando, por lo tanto, iniciativas de envergadura.

Si a ello sumamos una legislación poco generosa con el emprendimiemto desde el tercer sector y los complejos y falta de iniciativa de estas entidades para relacionarse con el mundo de la empresa, y, lo que es peor, para liderar iniciativas economicas viables, pues tenemos un panorama muy desolador en esa alianza empresa-tercer sector.

A lo más que se llega es a lo que ahora denominamos Responsabilidad Social Corporativa - implicación de la empresa en fines sociales pero no a plantear iniciativas conjuntas que siendo rentables repecutan en los fines sociales de las entidades del tercer sector.

Recientemente el Club de excelencia en la gestión ha organizado un marco de referencia del capital humano emprendedor - www.clubexcelencia.org - y la presencia de organizaciones sociales ha sido casi nula.

Sencillamente vivimos de espaldas a una realidad que es la que genera riqueza, empleo y la mayoría de los cambios sociales.

Lo que plantea este modelo es que podemos promover proyectos ambiciosos y presentarlos al capital privado. Si las ideas son rentables, y definimos claramente las reglas del juego, el capital privado puede elegir nuestra idea como elige cada día cientos de ellas que provienen sencillamente de emprendedores.

El tercer sector es en cada caso un cif más, un posible socio más, que requiere que esté estructurado, con ideas claras, con capital humano que pueda destinar al control de esas iniciativas, y que lidere si esa es la opción estrategica para que se obtenga el rendimiento económico.

Las formulas mercantiles son todas las que permite la ley y no debe el tercer sector ponerse más barreras que las que establece la legislación y las que no le aparten de sus objetivos estatutarios

De esta alianza inexplotada puede surgir grandes líneas de desarrollo.

IV. VENDER DESDE UNA EMPRESA PROMOVIDA POR VARIAS ENL´S

Este cuarto modelo para promover empresas desde el tercer sector es sumamente interesante ya que además de generar iniciativa economica que ayuda a las entidades no lucrativas a autofinanciarse, obliga a fortalecer las redes asociativas o los lazos de unión entre estas entidades.

Un viejo refrán dice que las medias no son buenas ni para las piernas....si!! es muy difícil tener socios, consensuar ideas, gestionar en común. Superar el individualismo y que las partes trabajen armonicamente es un arte en las empresas y también en lo social.

Lo de constituir equipos es casi más difícil asi que no podemos hacer otra cosa que perseverar en la idea de querer saber trabajar e ilusionarse al gestionar en equipo...todos los equipos; desde la pareja y los amigos hasta la multitud... de más de tres.

Este modelo que nos permite impulsar empresas participadas por varias entidades no lurativas es muy adecuado para las federaciones, redes, plataformas y todo tipo de estructuras donde ya conviven y han aprendido a trabajar juntas varias entidades no lucrativas.

Es además sumamente interesante cuando la inversión requiere volumenes suficientemente altos como para no poder ser afrontados por una única entidad o cuando esto sencillamente no interese por motivos tácticos o de cualquier otro tipo.

Podemos optar por cualquiera de las formulas mercantiles posibles - s.l., s.a, s.l.l. ( en este caso hasta en un 49% para las enl´s y el resto en manos de socios trabajadores )....Este último caso es un caso único que las entidades no han utilizado y que sin embargo esta presente en la ley. Esto demuestra la baja relación entre el tercer sector y los desempleados y la poca capacidad de emprender por parte de ámbos.

Lo importante es conocer las dificultades que entraña una acción empresarial en la que, además de vender el bien o servicio y de gestionar adecuadamente las areas estratégicas de la empresa, debemos tener muy bien planificados y adoptados los acuerdos sobre el sistema de decisiones y bien repartidas las funciones y roles en la empresa.